Misión, Visión, Objetivos y Valores en una organización

Definición de la Misión de una empresa

Misión : Define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que cubren con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pública de la empresa u organización.

La misión de la empresa es la respuesta a la pregunta , ¿Para que existe la organización?.

A continuación se muestran, para una mayor comprensión, la declaración de la misión de diversas empresas o instituciones.

Declaración de la misión de Gas Natural

La Misión del Grupo Gas Natural es atender las necesidades energéticas de la sociedad, proporcionando a sus clientes servicios y productos de calidad respetuosos con el medio ambiente, a sus accionistas una rentabilidad creciente y sostenible y a sus empleados la posibilidad de desarrollar sus competencias profesionales.

Declaración de la misión de la prestigiosa consultora KPMG

Transformar el conocimiento en valor para el beneficio de nuestros clientes, nuestra gente y los mercados de capitales.

Declaración de la misión de Ford

Nuestra misión: somos una familia global, diversa con una herencia orgullosa, confiada apasionado a proporcionar productos excepcionales y servicios.

Definición de la Visión de una empresa

Visión : Define y describe la situación futura que desea tener la empresa, el propósito de la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la organización.

La visión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Qué queremos que sea la organización en los próximos años?

Declaración de la Visión de Gas Natural.

La Visión es ser un Grupo energético y de servicios líder y en continuo crecimiento, con presencia multinacional, que se distinga por proporcionar una calidad de servicio excelente a sus clientes, una rentabilidad sostenida a sus accionistas, una ampliación de oportunidades de desarrollo profesional y personal a sus empleados y una contribución positiva a la sociedad actuando con un compromiso de ciudadanía global.

Declaración de la Visión de KPMG.

Ser líderes en los mercados en los que participamos.

Declaración de la Visión de Ford.

Nuestra visión: Convertirnos en la compañía principal del mundo de productos y servicios para el automóvil.

Definición de los Valores de una empresa

Valores : Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional

El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización.

Declaración de los valores de Gas Natural.

• Orientación al cliente
• Compromiso con los resultados
• Sostenibilidad
• Interés por las Personas
• Responsabilidad Social
• Integridad

Declaración de los valores de KPMG.

• Lideramos con el ejemplo
• Trabajamos en equipo
• Respetamos a la persona
• Analizamos los hechos y brindamos nuestra opinión
• Nos comunicamos abierta y honestamente
• Nos comprometemos con la comunidad
• Ante todo, actuamos con integridad

Declaración de los valores de Ford.

Nuestros valores: Hacemos bien las cosas para nuestra gente, nuestro ambiente y nuestra sociedad, pero sobretodo para nuestros clientes.

Definición de los Objetivos de una empresa

Para comprobar la validez de los objetivos estos deben ser SMART:

Específico (Specific)

Medible (Measurable)

Alcanzable (Achievable)

Realista (Realistic)

Tiempo definido (Time related)

Fuentes: Web and Macros y 12 Manage

Análisis FODA

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas.

Es un ejercicio que se recomienda lleven a cabo todas las organizaciones ya que nos ayuda a saber en que estado se encuentra y que factores externos la afectan

Permite resolver dos preguntas: ¿qué tenemos? ¿en dónde estamos?, ejemplo:

Fortalezas

Experiencia de los recursos humanos
Procesos técnicos y administrativos para alcanzar los objetivos de la organización
Grandes recursos financieros
Características especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Debilidades
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Segmento del mercado contraído
Problemas con la calidad
Falta de capacitación

Oportunidades
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Fuerte poder adquisitivo
Regulación a favor del proveedor nacional

Amenazas
Competencia muy agresiva
Cambios en la legislación
Tendencias desfavorables en el mercado
Acuerdos internacionales

	FUERZAS-F 1. La Razón de liquidez aumentó a 2.52 2. El Margen de utilidad aumentó a 6.94 3. La moral de los empleados es buena 4. El Nuevo sistema de información computarizado 5. La participación en el mercado ha aumentado a 24 %	DEBILIDADES-D 1. No se han resuelto demandas legales 2. La capacidad de la planta ha bajado a 74 % 3. Falta de un sistema de administración estratégica 4. Los gastos de investigación y desarrollo han aumentado 31 % 5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces
OPORTUNIDADES-O 1. Unificación de Europa Occidental 2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos 3. Economías de libre mercado naciendo en Asia 4. La demanda de sopas aumenta 10 % al año 5. Tratado de libre comercio EEUU, Canadá y México	ESTRATEGIAS-FO 1. Adquirir compañía del ramo de los alimentos en Europa (F1, F5, O1) 2. Construir planta manufacturera en México (F2, F5, O5) 3. Desarrollar sopas nuevas y saludables (F3, O3) 4. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (F1, F5, O3)	ESTRATEGIAS-DO 1. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Europa (D3, O1) 2. Desarrollar productos nuevos Pepperidge Farm Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (D1, O2, O4)
AMENAZAS-A 1. Los ingresos por alimentos sólo están incrementando 1 % al año 2. Los paquetes de alimentos preparados Banquet de Conagra encabezan el mercado con una participación del 27.4 % 3. Economías inestables de Asia 4. Las latas de latón no son biodegradables 5. Valor bajo del dólar	ESTRATEGIAS-FA 1. Desarrollar nuevos paquetes de alimentos para microondas (F1, F5, A2) 2. Desarrollar nuevos recipientes biodegradables para las sopas (F1, F5, A2)	ESTRATEGIAS-DA 1. Cerrar operaciones europeas poco rentables (D3, A3, A5) 2. Diversificarse con alimentos aparte de sopas (D5, A1)

Factores Críticos de Éxito

INTRODUCCIÓN

Según Rockart se definen como:

El número limitado de áreas en las cuales los resultados, si son satisfactorios, asegurarán un funcionamiento competitivo y exitoso para la organización

La técnica implica, para su aplicación, los siguientes puntos básicos:

Definir los objetivos globales de la organización.
Definir una unidad de medida para evaluar el funcionamiento de la Organización con respecto a esos objetivos.
Identificar los factores claves que contribuyen a ese funcionamiento.
Identificar las relaciones causa-efecto entre objetos y factores clave.

DESCRIPCIÓN DE LA TÉCNICA

Se trata en definitiva de identificar áreas y factores cuyo funcionamiento permitirán la implantación de una estrategia determinada. Deben considerarse factores internos y externos de la Organización, como actividades dentro de la organización que se deben realizar con especial atención, sucesos externos sobre los cuales la organización puede tener o no control y áreas de la organización cuyo funcionamiento debe situarse a un nivel competitivo.

Debemos distinguir entre FE (Factores de Éxito) y FCE (Factores Críticos de Éxito).

OBJETIVOS: Fines hacia los cuales se dirige el esfuerzo de la Organización.
FE: Factor de Éxito: es algo que debe ocurrir (o debe no ocurrir) para conseguir un objetivo.
FCE: Factor Crítico de Éxito: Un Factor de Éxito se dice que es crítico cuando es necesario su cumplimiento para los objetivos de la organización.

Debemos tener en cuenta que:

Es más efectivo separar la consideración de los FE, de la evaluación de cuales son FCE.
Un número elevado de FCE, desvirtúa el sentido de esta técnica.
Los objetivos son fines en si mismos, si un objetivo sirve para obtener otros objetivos, se considera entonces un Factor de Éxito.


PROCEDIMIENTOS DE DEFINICIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Determinar cuales van a ser los FCE corresponde, por una parte al equipo del proyecto, que recogerá información de los gestores de la misma. El procedimiento a seguir se basa en obtener una lista de Factores inicial e ir refinando y depurando esta lista hasta obtener una selección final de los FCE, y por último se asignarán los recursos necesarios.

El procedimiento a seguir consta de los siguientes pasos:
1) Elaborar una lista de los objetivos de la Organización. Determinar la misión, metas y objetivos. Es conveniente ser explícitos.

2) Depurar la lista de los objetivos. Revisar la lista de objetivos para asegurar que dichos objetivos constituyen un fin en sí mismos y no son medios para conseguir otros objetivos.

3) Identificar los Factores de Éxito. Para cada objetivo se obtendrá una lista de Factores de Éxito, contemplando factores externos e internos.

4) Eliminar Factores de Éxito no relevantes.
Si el FE está dentro del control de la organización, se sigue el siguiente criterio:
-- ¿Es el FE esencial para cumplir objetivos?
-- ¿Requiere recursos especialmente cualificados?
Si el FE está fuera del control de la organización:
-- ¿Es el FE esencial para cumplir objetivos?
-- ¿Hay una probabilidad significativa de que el FE no ocurra?
-- Si no ocurre el FE ¿podrían alterarse las formas de actuar para que la no ocurrencia del FE tenga consecuencias mínimas?
Si alguna respuesta de estas preguntas es NO, eliminamos el FE.

5) Agrupar los FE de acuerdo con los objetivos.
Al analizar cada objetivo por separado puede que los FE estén repetidos o sean sinónimos de un objetivo.

6) Identificar los componentes de estos Factores de Éxito. Descomponemos los FE en otros FE necesarios para conseguir ese FE.

7) Seleccionar los Factores Críticos de Éxito. De los FE obtenidos de la descomposición de los FE, aplicamos los criterios del paso 4 y eliminamos aquellos que no cumplan los criterios.

8) Asignación de Recursos. Para los FCE internos de la Organización, se asignan los recursos para su realización.

Para los FCE externos que no controla la organización se deben establecer procedimientos que informen sobre su estado, para establecer planes alternativos en caso de su no ocurrencia.

Fuente: http://www.lpsi.eui.upm.es/MDes/TfcMetrica/GTFCE.htm

Vínculos de la Sesión 01

Factores Críticos de Éxito

http://www.lpsi.eui.upm.es/MDes/TfcMetrica/GTFCE.htm

¿Qué es estrategia?

Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.

Proviene del griego:

La palabra estrategia significa literalmente “guía de los ejércitos”

Definición de Planeación Estratégica

La planeación estratégica se puede definir como el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organización llevar a cabo sus objetivos.

“Estrategia es la determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de las acciones y la asignación de los recursos necesarios para conseguirlos” A. Chandler

“Estrategia es la dialéctica de la empresa con su entorno” H. Ansoff

“La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos” M. Porter

BALANCE SCORECARD

Glosario

Es una herramienta que permite traducir la Visión de la Organización, expresada a través de su estrategia, en términos y objetivos específicos para su difusión a todos los niveles, estableciendo un sistema de medición del logro de dichos objetivos. Es conocida internacionalmente como El Balanced Scorecard, aún cuando en español se le denomina con diversos vocablos: Tablero de Comando, Tablero de Mando, Cuadro de Mando, Cuadro de Mando Integral, Sistema Balanceado de Medidas Automatizando el BSC: Un sistema de información que apoya al Balanced Scorecard para probar, validar y modificar las hipótesis insertadas dentro de las estrategias de la organización y sus organizaciones asociadas (ej. Corporación, División, Unidades de Negocio).

ESTRATEGIA:
Determinación de los objetivos básicos y metas de largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para lograr estos propósitos. En el contexto del BSC, el conjunto de objetivos enlazados en una cadena causa y efecto, representan la estrategia del negocio, es decir, el cómo se alcanzará la visión del negocio.

PLANES ESTRATEGICOS:

Es la determinación de los objetivos específicos y metas de largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para lograr estos propósitos. Comúnmente hablamos sobre planes y estrategia como sinónimos.

PERSPECTIVA:
Múltiples dimensiones que la metodología plantea para ver el desempeño estratégico del negocio. Estas dimensiones, permiten ver el negocio en cuatro perspectivas.

• PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO O DE DINAMICA ORGANIZACIONAL:
  Se centra en las bases del éxito actual y futuro del negocio: La Gente, La Tecnología y La Información. Estos elementos constituyentes de una Organización de Aprendizaje (Learning Organization), habilitan a la organización para mejores logros.

• PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS:

Hace énfasis en el desempeño de los procesos clave que motorizan el negocio como componentes básicos de su cadena de valor.

• PERSPECTIVA CLIENTE:

El desempeño excelente en los procesos del negocio impacta subsecuentemente la satisfacción de expectativas, y por ende, la percepción de los clientes sobre la contribución que la empresa les da como propuesta de valor.

• PERSPECTIVA FINANCIERA:

Como resultado del logro de las otras perspectivas, vienen los resultados que satisfacen las expectativas de los accionistas del negocio.

MODELO CAUSA Y EFECTO:

La expresión gráfica de las relaciones entre objetivos del plan estratégico se denomina modelo causa efecto, estas relaciones son de carácter hipotético

RESPONSABLE POR LOGRO DE METAS:

Entidad o posición en la organización con el control directo sobre el proceso que se mide, actuará como apoyo en el proceso de establecimiento de metas.

RESPONSABLE POR REPORTE:

Entidad o posición encargada de reportar los resultados de cada indicador, con la frecuencia especificada en las definiciones del indicador, debe poder acceder directamente la información y tener la capacidad de efectuar e interpretar los resultados para sugerir cursos de acción

RESPONSABLE DE ESTABLECER METAS:

Entidad o posición encargada de coordinar las actividades individuales en la organización respecto al Indicador-Objetivo y a su vez determinar el nivel deseado de desempeño para la organización.

FACTORES CRITICOS DE EXITO:

Logros que tienen que realizarse para garantizar los objetivos específicos (Palancas Claves de Desempeño) derivados del primer nivel de desagregación del Objetivo Estratégico.

INICIATIVAS:
Actividad, Programa , Proyecto o Esfuerzo ESPECIAL que contando con recursos asignados (Humanos, Financieros) apuntala o contribuye al logro de uno o varios objetivos estratégicos. Se identifica como especial porque no es una acción de rutina, es una acción de cambio.

• INICIATIVAS CORPORATIVAS:

Representan las iniciativas promovidas en el ámbito corporativo e involucran a toda la organización ya sea directa o indirectamente.

• INICIATIVAS ESPECIFICAS:

Son las que se generan en cada ámbito especifico de la organización, como resultado de la definición de sus propios BSC, obviamente dependiendo del BSC corporativo.

• MATRIZ DE RELACION DE INICIATIVAS:

Muestran que iniciativas apalancan, que factor crítico de éxito; así como también el nivel de ese respaldo.

METAS:
Valores, esperados o deseados en un marco temporal específico para un indicador estratégico. Las metas se definen de acuerdo a la frecuencia de reporte del indicador.

INDICADOR (MEDIDAS ESTRATEGICAS):

Medios, instrumentos o mecanismos para poder evaluar en qué medida estamos logrando los objetivos estratégicos propuestos. Como tal un indicador es una variable de interés cuya naturaleza obviamente se circunscribe al tipo de escala sobre el cual se define. Esto implica una clasificación en términos de su naturaleza como cuantitativos y cualitativos.

• INDICADORES GUIA DEL PROCESO:

Los indicadores guía indican a futuro cual puede ser el resultado de un grupo de acciones u operaciones definidas en un indicador de resultado también se le denomina indicadores inductores de actuación. Provee indicación temprana del progreso hacia el logro de los objetivos; su propósito es generar los comportamientos adecuados para el logro de la estrategia. Usualmente miden lo que debe "hacerse bien" para alcanzar los objetivos. Miden las palancas de valor, los elementos "impulsores" del desempeño. Su propósito es canalizar y direccionar esfuerzos. También llamados Inductores de Actuación.

• INDICADORES DE RESULTADO:

Los indicadores resultado denotan la conclusión de varias acciones tomadas y medidas la información que dan es definitiva. Orientado a resultados. Mide el éxito en el logro de los objetivos del BSC sobre un período específico de tiempo. Se usan para reportar el desempeño de la organización en la implantación de su estrategia.

VECTOR ESTRATEGICO:

Vector Estratégico está asociado a una cadena de objetivos que atraviesa las cuatro perspectivas (caso ideal), y que por sí solo tiene un sentido y una coherencia particular. Según las orientaciones de los autores de la metodología, se recomienda que los Vectores estén estructurados desde la Perspectiva Interna, en donde están representados los procesos de la cadena de valor de la organización, de manera que al establecer "responsables por vector", se genere una especie de "gerencia por procesos" en donde el haya una responsabilidad asignada de esa "sección" del Scorecard

OBJETIVOS ESTRATEGICOS:

Propósitos o nortes muy específicos a donde se debe llegar, la definición de los objetivos estratégicos es el primer paso en la formulación del plan o mapa de estrategias, traducido en el modelo causa efecto.

PALANCAS CLAVES DE DESEMPEÑO:

Objetivos específicos que se obtienen como consecuencia del primer nivel de desagregación del Objetivo Estratégico.

Alineación estratégica

Componentes de un Balance Socorecard (BSC)

Tabla de Indicadores

Panel de Indicadores

Vínculos de la Sesión 02

Cuadro de Mando Integral

Cuadro de Mando Integral

Indicadores (Management Cockpit)

Ishikawa y Pareto

GOAL - Stephen Covey